说来惭愧，我一直误解了丰田

如果统计一下，全世界哪家企业被人学习的次数最多，我猜丰田一定名列前几，甚至有可能是第一。

几十年来，几乎所有制造企业都将丰田“精益管理”作为管理标杆，甚至掀起过“学习丰田”的热潮。

不过说来有些惭愧，我做了十几年商业咨询，参访过不少采用丰田模式的企业，也对JIT、5S这些由丰田而生出的概念有所了解。

但是，却一直很少有从系统层面，去学习整套丰田精益管理法的机会。

于是前段时间，我将国内研究精益管理的实战专家胡光书老师请到了办公室，向他认认真真的请教了一个晚上。

胡光书老师是尚和管理咨询创始人，在得到APP上开有课程《精益管理实战课》。还曾长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃等企业落地精益管理。

我和胡光书老师

和他聊完，我真是大开眼界，也纠正了此前的许多误解。精益管理并不是“死抠成本”，也不是“打扫卫生”，更不是“把人变成机器”，而是一整套“无限循环”式的逻辑和方法。

我还有一个很大的感悟：对于每个企业，乃至我们每个人而言，一定要能像丰田一样，为自己开启一个“无限循环”，去推动自己不断迭代、持续成长。

此话怎讲？到底什么叫“无限循环”？

今天我想斗胆用一篇文章的时间，将胡光书老师的分享总结给你，也分享我对精益管理的看法。

希望对你有所启发。

搞卫生从来不是目的，提高利润才是

几乎所有人看到丰田车间的第一印象，都是被那种带有“艺术美感”的整齐所震撼。

丰田整齐划一的生产车间（图片来源：The Drive）

再听说这样的模式效率高、损耗少。就让很多人误以为，学丰田，就是学整理，甚至就是学打扫卫生。

“只要卫生打扫好，生产效率一定高”。

这些企业通常特别喜欢参访，组织高层集体去日本，从丰田看到优衣库，上万张照片流水一样发到公司群里。

啧啧，大家看看丰田车间多么干净啊。

回到公司就搞动员、搞誓师大会，口号横幅挂满整个工厂，全员集体打扫卫生，做不到就罚款、扣分。

于是，高层只负责喊口号，大家加油干啊。

中层不知道如何管理，只知道做不到就罚。

基层员工更不知道如何执行、该执行到什么标准，反正总有办法罚钱扣分。

最后，基层员工说你罚吧，我摆烂了。中层说我累了，这玩意没用。高层气不打一出来，这届员工怎么像算盘一样不拨不动呢？

几个月后，公司从上到下怨声载道、一地鸡毛。

胡光书老师说，对精益管理最典型的误解，就是把干净整洁当成目的。

实际上，干净整洁只是一个表象、一个结果，它绝不是目的本身。

精益管理的核心逻辑是：

通过降低成本中不产生实际价值的浪费，最终提升利润。

如果关于精益管理你只记住一句话，那一定就是上面这一句。精益管理的最终目的，是改善经营，提升利润。

听上去有点复杂，什么叫“不产生实际价值的浪费”？我们接着往下看。

不缩减成本，只砍掉浪费

我们知道，企业利润是由营收减去成本，那成本是由什么组成？

拆分方法有很多种，比如财务上可以分为固定成本和可变成本。

但在丰田看来，成本只有两类：

1、实际创造价值的成本

2、除此之外的部分，都叫“浪费”

还是有点抽象？没关系，我举个例子。

工人用螺丝将两个零件固定在一起。请问，下面这些过程消耗的时间里，哪些是浪费？

1、在工具架上寻找合适尺寸的螺丝

2、将螺丝从工具架拿到操作台

3、将螺丝放进孔洞后，拿起螺丝刀

4、一圈一圈拧紧螺丝

给你10秒钟。

时间到，公布答案。

在丰田看来，以上4项，全部都是浪费。

你的反应是不是和我一样：啊？这么严格？

123是浪费我能理解，这些时间确实不产生实际价值，可以优化，比如把螺丝做好分类，减少寻找的时间。

但怎么第4项，拧螺丝的过程也是浪费呢？

因为在丰田看来，产生价值的是“紧固的效果”，而不是“拧了多少圈螺丝”。

假设螺丝要拧10圈，那么此前的9圈半，全部都是浪费，只有最后拧紧的那“滋溜”一下，那几十毫秒，是在产生“紧固”的实际价值。

假如有更好的方法，比如榫卯结构或者胶粘技术，能比螺丝更好更快的完成“紧固”目的，那整个拧螺丝的过程都应该被优化。

现在你明白了吗？在丰田看来，只有最后直接产生结果的那一下，那一瞬间，是在产生价值。此前的所有流程，都是在浪费，都有优化的空间。

胡光书老师说，就分类来说，企业生产过程中一共有8大浪费，上面说的拧螺丝过程只是其中之一，叫“动作浪费”。也就是完成一项任务中的废动作、不产生实际价值的动作。

还有比如“生产过剩浪费”，也就是“产品库存”。丰田看来，库存是最大的浪费，白白占用巨额的流动资金和厂房空间，却不产生实际价值。

丰田著名的JIT理念（Just In Time），就是要求在恰当的时间为客户提供恰好数量的产品，最大程度减少库存浪费。

再比如“搬运的浪费”，也就是将原料、产品从一个地方挪到另一个地方时，浪费的人力物力。

这些浪费，会占到总成本的多少呢？可能高到超乎你的想象。

业界一般认为，生产过程中，实际创造价值的成本，和浪费之间的比例，是1:9，也就是有90%的成本，是被浪费了。

但胡光书老师说，在丰田看来，这太乐观了，哪里止1:9？丰田认为，这个比例是1:17000-1:22000。

什么概念？你每天工作8小时，实际最多只有1.7秒在产生价值，剩下的7小时59分58.3秒，都是浪费。

丰田模式的缔造者大野耐一举过一个极端例子：当你站在汽车组装车间时，闭上眼睛，静静地听，就能听到电动扳手拧螺丝时发出的“嗡嗡嗡”的声音。除了这“嗡嗡嗡”外的所有时间，都是浪费。

我不知道你是什么感受？我的感受是：震撼，确实太震撼了。

再来看那句核心理念：通过降低成本中不产生实际价值的浪费，最终提升利润。你是否有些感觉了？

丰田精益管理所有的行为，都是希望降低企业生产经营过程中的浪费。

降低浪费，就降低了总成本，进而提升利润。

当然，这个浪费永远不可能降低到0，但却可以通过持续优化，让其不断降低。

毕竟，每降低一点浪费，都意味着利润的提升。

胡光书老师说，业界对精益管理的另一大误解，就是认为这是一种单纯“压缩成本”的方法，甚至会导致产品质量的下降。

这实在是大错特错，一旦你看清了上面的逻辑，就不难明白：

精益管理的思维，从不缩减能创造价值的成本，而只砍掉浪费。

让员工患上“改善病”

建立了减少浪费的基本意识，接下来就是正式开启精益管理的“无限循环”，这就不得不提到一个专业名词：5S。

胡光书老师说，国内很多企业，对5S有一种“迷一般的执着”。仿佛在企业里推行精益管理，就等同于推行5S。

更有甚者，已经不满足于5S，提出了6S、7S、10S，甚至我在百度上搜到了“20S管理”。

但实际上，整理、整顿、清扫、清洁和素养的“5S管理”，只是整个精益管理的第一步。

（5S示意图）

5S的目的并不在打扫卫生、更不在有多少个S，而是通过整理、清扫，发现问题，培养发现问题的眼光。

是的，培养发现问题的眼光，才是关键。

一旦开始整理，问题自然显现。

胡光书老师举了一个他服务过的客户的例子，华兴玻璃是亚洲最大的日用玻璃生产企业，在刚开始做咨询合作时，整个模具仓库乱成一团，每次都要在堆积如山的模具里反复翻找，才能找到需要用的。

想彻底消除这些浪费，就要用5S的流程来做启动，经过仔细的梳理、分类。华兴玻璃发现了大量此前根本没有意识到的问题。

比如，有些模具早已弃用，白占空间。有些需要配套使用的模具却被放在了不同地方，找起来极耗时间。有些易倾倒的模具摆放不合理，存在倒下来砸到人的安全隐患。

一系列清扫、改进下来，华兴玻璃通过变卖已经弃用的模具，变现了近1000万。同时根据模具使用频次，重新优化了工厂动线与摆放结构，确保不管用什么模具，都能在60秒内找到。在节约大量工时的同时，也排除了安全隐患。

但是，5S做完，就万事大吉了吗？

并不是，前面说了，5S只是一个启动步骤，培养发现问题的眼光。

接下来，要进入“改善提案-提升改进”的循环步骤，胡光书老师说，这是精益管理的灵魂。

什么叫改善提案？是派一个监督小组，到处提意见吗？

不不不，绝不是，这是精益管理的大忌。精益管理下的改善提案，一定是鼓励每个员工自己提案。

可是，员工并不了解公司运营全貌，怎么提出合理的改善意见？

胡光书老师说，这里的改善提案，并不是什么战略级的大建议，而是优化日常工作中的一切小细节。

哪怕再小的步骤，也可以优化。

举个例子，即使是一个简单的“在案板上切肉”的动作。用什么类型的刀、戴什么手套、左手怎么握住肉块，右手从什么角度下刀。这些都蕴含着无穷的优化潜能。

改善提案后，经过实操验证，证明确实有效，那就确立为操作规范，并奖励提出改善意见的员工。

要时刻注意，这里的“有效”，判断标准决不能是“是否整齐美观”，而一定是“是否能真正减少浪费”。

判断精益管理是否形式主义，其实就是看提出的建议，是否真的是为了“优化流程，减少浪费”。

为什么很多公司要求员工提问题，员工却不敢、不愿意提出问题？

因为提出以后，问题就变成了自己的问题，那不如就在这放着吧。

而精益管理的思维下，每一项建议，都应该为了减少无用的工作量，让自己的工作流程更加优化、更加舒服。

推进精益管理的核心，就是激发出每一个员工自行解决问题的能力。

一旦成千上万员工都开始自行改善自己做的每一件小事，领导往往会发现，那些他们坐在办公室里想出来的办法，远远不如员工的。

员工或许思考不了企业战略转型，但要比起怎么给机器上润滑油，员工一定比老板强百倍。

然后，这个过程绝不能是“运动式改进“，而要形成习惯、形成企业文化，每月改进、每周改进、每天改进、每时每刻都在改进。形成一个不断优化的“无限循环”。

业内有一种说法，丰田真正伟大的地方，就是让它的员工都变成了“改善病患者”，几十万的丰田员工对解决问题就像上瘾了一样。

前段时间，我在参访通威太阳能时，就听到分享，某一个月的时间里，通威某生产部门的3000多个员工，提交了1万多条建议。

这些建议，涉及生产、安全、效益，等方方面面。

在经过专门团队的筛选后，把部分可行的建议变成了改进的方法。最终通威评估，这些方法创造了大概1300万的价值。

每个月都在这么改进，提出建议、提升改进，不断循环迭代。这就是一个“无限循环”。

我的感悟是，学习丰田模式，其实是在让你的企业进化成能无限循环的学习型组织。

这个过程不能急、不贪快，更不要想着一劳永逸。

哪怕起步低、基础差，但一旦这样的无限循环启动，持续改善，随之而来的就是指数级提升。

用胡老师的话说：持续改善的反义词不是不改善，而是一步到位。

带清洁工阿姨去日本

我继续请教，学丰田的公司那么多，为什么有的学成了，有的却举步维艰的学了好几年，最后还是完全无法推进，不欢而散？

懂了那么多道理，为啥却还是学不会、学不成？

胡光书老师说，在他看来，学丰田失败的企业通常有2个原因：

1是只知道惩罚

2是老板没有带头。

先说第1个，很多企业误以为，想监督员工执行，必须靠严格的惩罚。东西放哪、路线怎么走，规定的清清楚楚，一点不能错，错了立刻就要罚。

然而想完成精益管理，一定需要每一个员工自发地，自愿地，真正的去参与。

那该怎么办？最简单的方式就是靠奖励，比如直接发钱，员工每提出一个改进建议，就奖励一笔钱。

还可以靠给员工以荣誉，比如有些企业内，会将改进建议，用提出者的名字来命名。

假如说，一位叫文玲的员工优化了管钳结构，那就起名叫“文玲管钳”。“德光搬运法”，那就是一位叫德光的员工研究的搬运方法。

胡光书老师还举了一个让我印象深刻的例子，越汇乌鸡卷在做精益管理优化时，将最基层的清洁工阿姨，也一起带去了日本学习。

想想看，一位五十多岁的清洁工阿姨，第一次出河南、第一次坐高铁、第一次坐飞机、第一次出国。

这一系列的愿望，连她自己都没有想到，能在学习精益管理的过程中，一次性全部实现。

当时，阿姨的激动之情，简直溢于言表。

她的认同感，怎么可能不被激发？

总之，精益管理绝不能只靠惩罚，而要靠尊重，靠把员工真心地当做人一样尊重。

只有这样，才能激发起每一个员工内心里对精益管理的认同。

再来看第2个原因：老板没有带头。

胡光书老师说，企业能否顺利推进精益管理，老板是否有带头意识，能否亲身投入做改善优化，几乎是决定性的要素。

换句话说，能否成功，全看老板自己，是不是真的想干好这个事？

企业老板不能坐在办公室里指挥大局。而必须亲自上阵，从自己做起，全套践行精益管理理念。

要减少动作的浪费，老板必须带头减少没用的会议。

要减少库存的浪费，老板必须带头用双面打印纸。

要减少返工的浪费，老板必须带头明确自己的意见，杜绝“让下属去猜”。

一句话说：

只有老板愿意去扫厕所，兄弟们才能去清理车间。

听完胡老师的分享，你有什么感悟？

不知道你会不会奇怪？哎？说丰田精益管理，你怎么不说“看板制度”，不说“按灯制度”？一般大家想到精益管理，不都是这些吗？

我觉得，这些具体的操作，都只是皮毛。只学这些皮毛，永远只能学成形式主义。

什么是关键？

关键是你要记住，精益管理的目的不是缩减成本，更不是打扫卫生，而是减少浪费，提高利润。

关键是你要记住，精益管理不能靠惩罚、不能靠强迫员工执行，更不是在把人变成工具。而是靠老板以身作则，靠发自内心的尊重每一个员工，激发出每一个员工的创造力。

关键是你要记住，精益管理的灵魂是“改善提案——提升改进”的无限循环。

在我们这家“小破公司”润米咨询里，我也在一直在努力建立属于自己的“无限循环”。

每周一我们会开一个周会，找出过去一周目标执行过程中的问题和偏差，每周提出纠偏方案，然后下周再来复盘、继续纠偏，循环进行。

虽然不敢说效果有多好，更不敢说自己学到了丰田的精髓。但是我相信，只要这个循环建立起来，哪怕我们起步晚一点，基础差一点，也总能获得自己的收获。

感谢胡光书老师的分享。

也祝你，开启属于自己的无限循环。

*文章为胡光书独立观点，仅供参考。

观点 / 胡光书  主笔 / 歌平  编辑 / 二蔓  版面 / 黄静          

这是刘润公众号的第2214篇原创文章

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